La reapertura progresiva del Estrecho de Ormuz supone, sin duda, una buena noticia para el comercio internacional. Tras semanas de tensión en uno de los corredores marítimos más estratégicos del mundo, los acuerdos alcanzados han permitido reanudar el tránsito comercial y comenzar a recuperar la normalidad.
No es un corredor cualquiera. Por el Estrecho de Ormuz transita aproximadamente el 20 % del petróleo que se consume en el mundo y una parte esencial del comercio mundial de gas natural licuado. Cualquier alteración en este punto repercute casi de inmediato sobre los mercados energéticos, el coste del transporte y la confianza de los operadores internacionales.
Los buques han comenzado a regresar y el tráfico marítimo aumenta progresivamente, aunque todavía lejos de los niveles habituales. Las propias navieras reconocen que la recuperación completa de las rotaciones, los equipos y las programaciones requerirá todavía varias semanas.
Sin embargo, la verdadera reflexión para nuestro sector no está en cómo termina esta crisis, sino en lo que vuelve a demostrar.
Las cadenas de suministro internacionales continúan dependiendo de un reducido número de corredores estratégicos cuya estabilidad ya no puede darse por garantizada.
El riesgo ya tiene un coste, aunque nunca llegue a materializarse
Durante las últimas semanas no ha sido necesario que el Estrecho de Ormuz cerrara completamente para que el mercado reaccionara.
La mera posibilidad de una interrupción provocó tensión en los mercados energéticos, incremento de las primas de seguro, revisión de coberturas, replanteamiento de escalas y la activación de planes de contingencia por parte de navieras, cargadores y operadores logísticos.
Esta es probablemente la principal diferencia respecto a hace una década.
En logística, el riesgo ya no genera costes cuando ocurre. Los genera cuando existe la posibilidad de que ocurra.
Las empresas necesitan cerrar campañas comerciales, negociar contratos y planificar compras con meses de antelación. Cuando un conflicto geopolítico puede modificar de un día para otro el coste del transporte, los tiempos de tránsito o la disponibilidad de equipos, la incertidumbre deja de ser un factor externo para convertirse en una variable de gestión empresarial.
Una economía cada vez más interdependiente
Aunque el sector hortofrutícola español desarrolla la mayor parte de sus exportaciones dentro del mercado europeo, sería un error pensar que estas crisis apenas nos afectan.
La logística marítima funciona como un sistema global. Un buque que cambia de ruta en Asia puede terminar afectando semanas después a la disponibilidad de equipos en el Mediterráneo. Un incremento del precio del combustible repercute en toda la cadena de transporte. Una modificación en las redes de servicios altera frecuencias, conexiones y tiempos de tránsito mucho más allá de la zona del conflicto.
En un sector donde el cumplimiento de los plazos forma parte de la calidad del producto, mantener la previsibilidad se ha convertido en uno de los principales retos para productores, exportadores y operadores logísticos. Porque, en productos perecederos, el tiempo también forma parte del valor.
La logística entra definitivamente en los consejos de dirección
Durante años, la logística fue considerada un área de soporte cuyo principal objetivo era mover mercancías al menor coste posible. Ese paradigma ha cambiado.
La pandemia, la congestión portuaria, la crisis del Mar Rojo y, más recientemente, la tensión en Ormuz han demostrado que la competitividad de una empresa depende tanto de su estrategia comercial como de la fortaleza de su cadena de suministro.
Hoy, conceptos como diversificación de rutas, análisis geopolítico, visibilidad de extremo a extremo, gestión de riesgos o planificación de contingencias forman parte de las decisiones estratégicas de cualquier organización internacional.
La logística ha dejado de ser un centro de costes para convertirse en un elemento de competitividad.
La anticipación vale más que la reacción
Durante mucho tiempo hablamos de resiliencia como la gran cualidad de las cadenas de suministro. Hoy creo que debemos hablar de anticipación.
Las empresas que mejor competirán en los próximos años no serán únicamente las que reaccionen con rapidez cuando aparezca una crisis. Serán aquellas capaces de detectar antes los riesgos, planificar escenarios alternativos y convertir la incertidumbre en una ventaja competitiva.
Porque la logística del futuro ya no se medirá únicamente por el coste o la velocidad. Se medirá por la capacidad de ofrecer certidumbre en un mundo donde la incertidumbre se ha convertido en la nueva normalidad.
Y aunque el Estrecho de Ormuz vuelva hoy a estar operativo, esa realidad ha llegado para quedarse.
